Action publique pertinente et cohérente

Une action publique est pertinente si elle répond aux besoins des bénéficiaires, aux attentes de la collectivité, aux exigences légales et à se coordonner avec les politiques des partenaires.

Elle est cohérente si elle est compatible avec les autres interventions menées au sein de la collectivité, du secteur d’action publique ou de son éco-système.

La pertinence des actions menées

Les interventions publiques sont pertinentes si elles répondent aux attentes des bénéficiaires, aux orientations de la collectivité, aux dispositions législatives et règlementaires, aux dispositions globales, et si elles sont menées en coordination avec les politiques des partenaires.

Pour répondre à cette exigence, il importe d’examiner les différences entre des priorités ou des besoins et de savoir prendre des arbitrages guidés par l’intérêt général. Une telle démarche nécessite d’analyser le contexte et déterminer dans quelle mesure l’intervention peut être adaptée.

La cohérence des actions menées

Les interventions sont cohérentes si elles s’accordent avec les autres interventions menées.

Pour répondre à cette exigence, il importe que l’intervention soit compatible avec les autres interventions menées au sein de la collectivité, du secteur d’action publique ou de son éco-système.

Pour cela, il convient d’examiner comment d’autres interventions (en particulier des politiques) appuient ou affaiblissent l’intervention projetée. D’où les notions de cohérence interne et cohérence externe :

la cohérence interne concerne les synergies et les interdépendances entre interventions menées par la même institution/administration, ainsi que la cohérence entre l’intervention et les normes et critères internationaux pertinents auxquels l’institution/administration adhère ;
la cohérence externe concerne la compatibilité entre l’intervention considérée et celles menées par d’autres acteurs dans le même contexte. Elle examine la complémentarité, l’harmonisation et la coordination avec les autres acteurs, et vérifie que l’intervention apporte une valeur ajoutée tout en évitant le chevauchement d’activités.

Source : https://www.eval.fr/wp-content/uploads/2018/09/glossaire-eval.pdf OCDE 2002

Ces démarches de certification font l’objet de critiques :

certaines d’entre elles identifient les démarches qualité aux approches néo-managériales et, partant, aux théories néolibérales qui s’intéressent prioritairement à l’efficience de leur organisation en négligeant la réponse aux grands besoins de la société. Or, dans les démarches qualité, l’amélioration de l’efficience va le plus souvent de pair avec la satisfaction des besoins : la réduction des dysfonctionnements du service public profite aussi bien aux bénéficiaires de l’action publique qu’à l’efficience du service par la réduction des coûts inutiles ;
d’autres critiques mentionnent la baisse de moral des fonctionnaires comme conséquence de certaines pratiques de modernisation. De fait, si la recherche de la motivation des personnels n’est pas une donnée d’entrée de la conception des politiques-qualité, il est peu probable qu’elle devienne un des résultats atteints. Or, l’expérience enseigne qu’une réforme emportée par un collectif, dirigée de manière ouverte et pragmatique, va plus loin qu’une réforme décrétée et calibrée par avance ;
une autre critique concerne l’incompatibilité observée entre la qualité dans les politiques publiques et la recherche de performance. En effet, dans la pratique, le jeu des acteurs peut conduire à sacrifier l’analyse des impacts d’une politique au profit de ce qui paraît le plus facilement mesurable, mais reste souvent réducteur : les indicateurs de performance. Des dérives dans la conception ou l’usage des indicateurs contribuent à éloigner la culture de performance de la déontologie du fonctionnaire ;
des critiques s’attachent à l’usage du terme « client » s’agissant du service public. Ce terme, renvoyant à l’univers du profit, suscite de vives oppositions dans le service public car la relation du service public à l’usager est par nature déséquilibrée en défaveur de ce dernier. Or, précisément, les engagements unilatéraux pris par les services publics (chartes, engagements de service) ont pour effet de rééquilibrer cette relation. De plus, il est relevé le caractère mono-dimensionnel du mot « client » tel qu’il serait compris dans les services publics, et notamment par la LOLF. Celui-ci devrait être enrichi par la notion de parties prenantes plus adaptées en l’espèce.

La plupart de ces critiques des démarches qualité dans le secteur public – à l’exception de celle qui porte sur l’idéologie du néo-libéralisme – peuvent rester compatibles avec les finalités du service public, sous réserve de les adapter à ses spécificités et de respecter certaines précautions d’usage des outils utilisés et de la terminologie usitée.

Qualité des démarches d’action publique locale

Michel Crozier relève que « la qualité n’est pas un outil qui peut vivre seul, choisi au hasard dans la palette des outils managériaux. Car les outils ont besoin d’un sens, le sens que l’on veut donner à son action. L’action la plus modeste a besoin d’un horizon » .

En effet, avant d’être un problème de méthode, d’outils et de techniques, la recherche de la qualité dans l’action publique est un problème de finalités, de sens, de gouvernance et de compétences.

Autrement dit, les acteurs publics ont besoin de connaître les caps vers lesquels il leur est demandé de se diriger ; le trajet doit être connu par chacun ; les démarches méritent d’être comprises par tous, les feuilles de route ont besoin d’être stables dans la durée.

Les méthodes de participation des citoyens ont une importance particulière pour garantir la qualité des démarches d’action publique locale. Les méthodes peuvent, par exemple, permettre de discerner les conditions dans lesquelles les services au public peuvent garantir la satisfaction des usagers. La qualité de cette relation peut être recherchée en examinant les modalités de concrétisation des principes opérationnels suivants :

faciliter la relation à l’usager : placer l’usager au centre de la relation ; être en mesure de répondre à ses attentes ; apporter une réponse rapide ; faciliter les interactions tout au long de son parcours. Plusieurs services numériques offrent des pratiques allant en ce sens : services en ligne, applications mobiles, réseaux sociaux ;
piloter la relation à l’usager : mesurer le niveau de qualité du service rendu ; inscrire son organisation dans une démarche d’amélioration continue, les agents étant eux-mêmes acteurs de ces processus ;
renforcer le lien avec l’usager par de nouveaux modes de fonctionnement qui permettent d’accompagner plus fortement les publics fragiles ou spécifiques : proactivité, confiance, simplification du langage, personnalisation de la relation… ;
donner la parole aux usagers et les écouter : enquêtes de satisfaction ; gestion des réclamations ; démarches de co-construction associant les usagers pour définir la meilleure réponse à leurs attentes ;
renforcer la collaboration entre agents : démarches permettant d’exprimer la créativité des agents en matière d’innovation ; dispositifs favorisant le management de proximité, mise à disposition de réseaux sociaux professionnels ; mise en place de démarches de co-construction avec les agents.