Les recommandations des chambres régionales et territoriales (CRTC) des comptes mettent en évidence des points de vigilance essentiels en matière de relations des collectivités territoriales avec différentes catégories de tiers : centre communal d’action sociale (CCAS), établissement public départemental de l’enfance et de la famille (EPDEF), associations, société publique locale (SPL), établissement public foncier (EPF), office public de l’habitat (OPH), société d’économie mixte (SEM), centre de gestion (CDG), établissement public industriel et commercial (EPIC).
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Relations avec un centre communal d’action sociale (CCAS)
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Points de vigilance concernant un centre communal d’action sociale | Pour sécuriser la conformité d’un CCAS, une ville doit veiller à plusieurs points de contrôle. En particulier, un CCAS – de manière analogue à ce qui est souhaitable concernant les membres de l’assemblée délibérante de sa commune de rattachement – a besoin de mettre en place une procédure particulière visant à prévenir le risque de conflit d’intérêt de ses administrateurs et, plus généralement, le référentiel déontologique auquel ils doivent se conformer. La mutualisation des services entre la commune et le CCAS doit être sérieusement envisagée. Les refacturations entre le budget de la commune et le budget du CCAS doit faire l’objet d’une information financière exhaustive et permettre de déterminer la réalité des coûts. |
Relations avec un établissement public départemental de l’enfance et de la famille (EPDEF)
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Exercer un contrôle sur un EPDEF | La mission d’accueil d’urgence liée à l’aide sociale à l’enfance a assurée par un EPDEF requiert des points de vigilance : – définir un cadre commun pour les évaluations internes et externes, à décliner pour chaque établissement ou service ; – se rapprocher des services du département en vue de clarifier la situation de chacun des établissements et services de l’EPDEF au regard du cadre légal des autorisations de fonctionnement et, s’il y a lieu, procéder aux régularisations nécessaires ; – mettre en place un guide des procédures de commande publique et une nomenclature des achats permettant de garantir le respect des modalités de computation des seuils prévues par le code de la commande publique ; – élaborer une programmation des investissements pluriannuelle ; – envisager la mise en place d’un dossier électronique des publics accompagnés par l’EPDEF ; – veiller à la formalisation de l’accompagnement des enfants confiés, à travers un enchaînement cohérent des documents y afférent ; – fiabiliser les prévisions d’occupation établies dans le cadre de la préparation budgétaire et du dialogue de gestion relatif à la tarification ; – mettre en œuvre, de façon régulière, des évaluations internes et externes de l’établissement et en assurer le suivi formel ; – formaliser les états du bilan social conformément à la typologie des filières de la fonction publique hospitalière. |
Relations avec des associations
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Établir un référentiel de pilotage interne du soutien aux associations | Il est souhaitable d’élaborer un référentiel interne à la collectivité qui récapitule les diverses obligations législatives et règlementaires relatives aux associations ainsi que la répartition des rôles entre les entités de la collectivité dans le traitement, le suivi et l’évaluation du soutien qui leur est apporté. Ce référentiel doit notamment mentionner les obligations suivantes :
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Valoriser les contributions octroyées aux associations, à titre gratuit ou non | Il est souhaitable d’établir un état des contributions de la collection aux associations. Il résulte des dispositions combinées de l’article L. 2144-3 du CGCT et de l’article L. 2125-1 du code général de la propriété des personnes publiques (CGPPP) qu’une collectivité doit fixer les conditions dans lesquelles sont mis à la disposition des associations les locaux de la collectivité et que cette occupation n’est pas subordonnée au paiement d’une redevance. Une mise à disposition peut donc être consentie à titre gratuit, par dérogation au principe régissant l’occupation privative du domaine public. Il n’en demeure pas moins que les contributions facultatives de toute nature octroyées aux associations, dont notamment les mises à dispositions de locaux à titre gratuit, doivent être valorisées dans le respect de l’article 9-1 de la loi du 12 avril 2000. |
Assortir d’indicateurs chiffrés et mesurables les conventions avec les associations | Une démarche d’évaluation doit être construite entre la commune et les associations afin d’apprécier les réalisations de ces dernières au regard d’objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, assortis d’indicateurs choisis en commun, définis initialement dans la convention pluriannuelle d’objectifs conclue entre les deux parties au titre des articles L. 1611-1 et suivants du CGCT. Les résultats de cette évaluation doivent permettre à la collectivité d’apprécier l’opportunité d’une reconduction de la subvention et/ou d’une éventuelle révision de son montant. |
Mettre en place une organisation et des méthodes de suivi assurant un contrôle effectif de l’emploi des subventions par les associations | Il est nécessaire de mettre en place une organisation et des méthodes de suivi assurant un contrôle effectif de l’emploi des subventions par les associations bénéficiaires. Tout particulièrement, il convient de mettre en place un dispositif de contrôle des documents comptables des associations. En particulier, il est recommandé de procéder à une revue annuelle des risques des associations subventionnées. |
Relations avec une société publique locale (SPL)
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Exiger de la société publique locale la production du compte-rendu annuel d’activité de la concession (CRAC) d’aménagement | Il est souhaitable de cadrer dans un référentiel les exigences posées par l’article L. 3131-5 du code de la commande publique selon lequel un concessionnaire produit chaque année un rapport comportant notamment les comptes retraçant la totalité des opérations afférentes à l’exécution d’un contrat de concession et une analyse de la qualité des ouvrages ou des services. Ce rapport de compte rendu constitue le support essentiel d’information à destination des collectivités concédantes sur le déroulement de la concession d’aménagement. Son contenu doit être précis et fiable et comporter les principaux éléments suivants :
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Veiller à la conformité de la société publique locale (SPL) | Il est souhaitable de formaliser le processus de contrôle de conformité de chaque SPL en intégrant les principaux point de vigilance suivants :
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Appliquer à une SPL un dispositif effectif de contrôle analogue à celui que la commune exerce sur ses propres services et le formaliser dans un document | Il est vivement conseillé de formaliser les modalités du contrôle analogue dans un règlement intérieur ou dans une « charte du contrôle analogue ». Il existe un « contrôle analogue« lorsque une entité est soumise à un contrôle permettant au pouvoir adjudicateur d’influencer les décisions de la société. Il doit s’agir d’une possibilité d’influence déterminante, tant sur les objectifs stratégiques que sur les décisions opérationnelles de l’entreprise. Ce contrôle doit être effectif. Les modalités pratiques de la mise en œuvre du contrôle analogue se traduit par des dispositions introduites dans les statuts de la SPL, dans la gouvernance, dans un règlement intérieur, dans les contrats de prestations intégrées ou dans un règlement d’achat et une commission d’appel d’offres. Les statuts de la SPL doivent respecter scrupuleusement l’ensemble des dispositions prévues par le Code de commerce [livre II] et par les articles L.1521-1 à L.1525-3 du Code général des collectivités territoriales (CGCT), sous réserve des dispositions spécifiques prévues à l’article L.1531-1 du CGCT. Le « contrôle analogue » doit être garanti au travers de la gouvernance. Il ne doit pas être seulement « présumé » par le fait que les organes dirigeants sont composés des collectivités actionnaires. Il doit être effectif. La SPL doit être soumise à un contrôle permettant aux collectivités actionnaires, si nécessaire, d’influencer sur les décisions de cette société, sur ses objectifs stratégiques ainsi que sur les décisions importantes de la société. Les modalités du contrôle analogue entre les actionnaires et une SPL doivent être construites et formalisées de manière à permettre de réels échanges entre les responsables de niveaux appropriés selon la nature des sujets, de manière à garantir des avis décisionnaires explicites. Autrement dit, l’actionnaire, à travers les responsables technico-politiques pertinents, doit être impliqué dans le suivi et le pilotage de la SPL de telle sorte que le contrôle analogue de l’opérateur interne soit effectif. Il est souhaitable que la dissolution d’une SPL se traduise par une délibération, soumise à l’assemblée délibérative, qui détaille les modalités et les conditions du transfert des droits et obligations de la société dans les comptes de la commune. |
Relations avec un établissement public foncier (EPF)
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Mettre en place des conditions d’intervention adaptées et garantir des engagements maîtrisés | Il est souhaitable d’établir un règlement d’intervention consolidant les règles de portage foncier Celui-ci, doit fixer des conditions d’intervention de l’EPF qui soient adaptées, notamment concernant les conventions d’études et de veille foncière. Ses engagements à terme doivent être maîtrisés avec la définition, dès la programmation initiale d’une opération, d’indicateurs de suivi et d’indicateurs d’efficience. Ses outils et processus de pilotage doivent être structurés. |
Formaliser les objectifs et les modalités du contrôle interne | Il importe de définir et formaliser les objectifs et les modalités du contrôle interne, nécessaire au vu de l’importance des volumes traités et de la complexité des modalités d’intervention. L’organisation des services d’un EPF – comme de tout organisme de l’éco-système des outils de développement urbain, économique et de l’habitat – doit être pensée en intégrant l’exigence de contrôle interne. |
Points-clefs de contrôle d’un établissement public foncier | Les points-clefs de contrôle d’un EPF sont les suivants :
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Relations avec un office public de l’habitat (OPH)
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Fixer des objectifs et calibrer des moyens, intégrant des objectifs opérationnels en terme de patrimoine et de gestion locative | Il est souhaitable que l’OPH et sa collectivité de rattachement concluent un contrat d’objectifs et de moyens et que celui-ci explicite les résultats attendus en terme de patrimoine et de gestion locative De plus, l’OPH doit conclure avec l’Etat une convention d’utilité sociale (CUS), prévue par la loi du 25 mars 2009 qui fixe des orientations en matière de politique sociale, de qualité de service et de politique patrimoniale. L’OPH doit aussi établir un plan stratégique de patrimoine (PSP) qui constitue une obligation pour les bailleurs sociaux, prévue à l’article L. 411-9 du CCH. |
Se doter de procédures formalisées en matière d’attribution de logement | Afin d’analyser les demandes en instance, de favoriser l’égalité des chances des demandeurs et d’accroître la transparence du dispositif d’attribution, un OPH doit se doter de procédures formalisées précisant les critères d’attribution (taux d’effort, composition familiale, reste à vivre, quartiles prioritaires, mutations économiques, ancienneté de la demande etc.) ainsi que des ordres de priorité. Il est important que ces procédures soient assimilées et maîtrisées par les collaborateurs concernés mais aussi par les membres de la commission d’attribution des logements et d’examen de l’occupation des logements. Il est aussi recommandé que la commission d’attribution des logements soit saisie de trois demandes pour un même logement à attribuer et réexamine, de manière triennale, la situation des locataires dans les zones tendues. |
Mettre en place un dispositif maîtrisé de gestion d’un OPH | Plusieurs facteurs concourent à la gestion maîtrisée d’un OPH. Ils constituent autant de points de contrôle par l’organisme lui-même mais aussi par la collectivité de rattachement :
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Relations avec une société d’économie mixte (SEM)
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Permettre au conseil d’administration d’exercer son pouvoir de contrôle d’une SEM | Plusieurs point d’attention peuvent donner la possibilité au conseil d’administration d’une SEM d’exercer son pouvoir de contrôle :
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Demander au commissaire aux comptes de formuler une opinion sur les résultats à terminaison des concessions d’aménagement | Le commissaire aux comptes (CAC) est tenu de vérifier les éventuelles provisions pour risques de perte à terminaison et, à ce titre, il lui revient d’apprécier notamment :
L’avis du CAC porter une appréciation particulière sur les points suivants :
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Opérer un contrôle de conformité de ses statuts | Il est souhaitable de : – contrôler la conformité des statuts de la SEM – notamment avec l’article L. 1521-1 du code général des collectivités territoriales, qui dispose que « lorsque l’objet de sociétés d’économie mixte locales inclut plusieurs activités, celles-ci doivent être complémentaires » ; – et d’analyser la composition du conseil d’administration par rapport à la structure de l’actionnariat de la société. |
Piloter une SEM sur la base d’un projet stratégique clair et de règles partenariales solides | Plusieurs modalités de pilotage d’une SEM sont de nature à prévenir ces mises en cause :
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Limiter l’action d’une SEM d’équipement aux opérations autorisées | Les opérations en propre sont, en principe, menées dans l’intérêt exclusif de la société d’économie mixte. Elles sont supposées résulter de sa propre initiative et se dérouler sous sa seule maîtrise. Elles sont attribuées dans le respect des principes fondamentaux de la commande publique. |
Relations avec un syndicat mixte
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Veiller à la transparence financière du syndicat mixte | Il convient de mettre à disposition sur le site internet du syndicat des informations budgétaires suffisantes, fiables et « digestes » de telle sorte qu’elles soient compréhensibles par les citoyens. |
Veiller à la qualité du système de pilotage du syndicat mixte | Il convient de construire un système de pilotage complet, comprenant notamment des tableaux de bord opérationnels complets permettant un suivi financier, calendaire et opérationnel des différentes missions exercées. |
Relations avec un centre de gestion (CDG)
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Définir une stratégie sur les missions facultatives | Il convient de définir une stratégie sur les missions facultatives reposant sur leur évaluation préalable et de prévoir l’organisation des services en conséquence. Cette stratégie doit résulter d’une réflexion sur l’étendue et le niveau de service à consacrer à chacune des missions à caractère facultatif. Les prestations effectuées dans le cadre des missions facultatives doivent être facturées au prix de revient. |
Doter le centre de gestion d’objectifs et de moyens pluriannuels formalisés dans un projet d’établissement | Il convient de doter les CDG d’objectifs et de moyens pluriannuels formalisés dans un projet d’établissement. Il sont tenus d’évaluer précisément les dépenses et les recettes de fonctionnement de l’année afin d’établir des budgets sincères. |
Développer une comptabilité analytique | Un CDG doit engager une démarche d’évaluation de ses missions et cette démarche doit nécessairement intégrer une réflexion sur leur étendue et leur niveau de service. Un travail sur la comptabilité analytique doit permettre d’évaluer précisément les coûts de revient aux fins d’arbitrer leur devenir. La fixation de la tarification des services, au juste niveau, dépend de la capacité de l’établissement à connaître ses coûts, et donc de la fiabilité de sa comptabilité analytique. |
Fixer le montant des cotisations et de la tarification des missions à caractère facultatif | En dissociant le financement des missions obligatoires des autres missions, le dispositif fixé par la loi du 26 janvier 1984 permet aux affiliés obligatoires et volontaires de décider s’ils souhaitent bénéficier des missions supplémentaires. Il appartient au conseil d’administration du CG de fixer les taux annuels des cotisations (affiliés obligatoires) et des contributions (affiliés volontaires) finançant les missions obligatoires (dans la limite d’un taux maximum de 0,8 %) ainsi que ceux du socle commun de compétences (dans la limite d’un taux maximum de 0,2 %). L’assemblée arrête également le taux de la cotisation additionnelle destinée à financer les missions supplémentaires à caractère facultatif ou retient le principe d’une tarification spécifique dans des conditions fixées par convention. |
Produire chaque année des comptes analytiques d’activités | Un CDG doit produire chaque année des comptes analytiques qui rendent fidèlement compte du coût réel de chaque mission au regard des financements mobilisés. Les procédures budgétaires et comptables doivent être définies L’abondance de ses excédents doit amener un CDG à revoir à la baisse ses taux de cotisation. |
Relations avec un établissement public industriel et commercial
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Soumettre un EPIC à des contrôles de conformité | Le contrôle de conformité d’un EPIC doit notamment porter sur les point de vigilance suivants :
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